2016年，中國創(chuàng)業(yè)者應該跟硅谷學習什么？
日期：2016-12-23 / 人氣：
在這個大多數人認為中國公司會在兩三年內迅速崛起，誕生更多的獨角獸公司，并且趕超美國的時候。2016年春天，李開復率領35位創(chuàng)業(yè)者CEO去了一趟硅谷。硅谷之行結束后，整個訪問團有了共識，他們清楚地知道，即便是有美國雜志用雷軍做了封面人物，開始討論是不是該Copy from China，中國創(chuàng)業(yè)者依舊有很遠的路要走，要向硅谷學的東西還有很多。
在創(chuàng)業(yè)氛圍火爆的中國，創(chuàng)業(yè)者們應該向硅谷學什么？硅谷之行以十天的走訪和參觀結束，李開復建議同行的35位CEO每人寫一篇總結，總結他們學到的三件事情。出人意料的是，大家總結的都沒有技術這件事情，盡管他們剛剛參觀了偉大的蘋果、Google、特斯拉等公司。
從這些偉大的公司上學到的，不是國內多數創(chuàng)業(yè)公司關心的打造產品、吸引用戶、搞定VC。李開復在新京報主辦的“尋找中國創(chuàng)客”活動上，分享了35位CEO的收獲。
第一，引領公司的文化使命
硅谷之行，在外人看來重點關注的必然是Google、特斯拉、Facebook等享譽世界的公司，但35位CEO卻認為，留給他們印象最深的居然一家估值200多億美金的網站——Airbnb。關于這樣的網站，普通人會這么想：它的成功不就是在正確的時間做了正確的事情嗎，要是再回到那時候，我也能做出來。但是結束了參觀后，有人這么感慨：凡是抱有上一種想法的人，只要來參觀一次Airbnb，相信他就不會這么想了，而且不敢跟Airbnb去競爭。
那么Airbnb到底強在哪里？技術、產品、推廣、大數據、變現能力似乎都沒有好到讓對手不敢競爭的地步，歸根結底，這家公司是贏在了公司文化上，這種公司文化基本上就三個字：Be a host。是一種，無論走到哪里，都希望給你歸屬感的文化。
回到Airbnb的產品，無論是網站、照片，還是用戶投宿的每一個房東，他們都不是僅僅為了賺點外快，而是精心讓自己的情感融入提供的東西，讓用戶真正享受賓至如歸的體驗。
Airbnb的會議室跟別的公司有所不同，而是復制某一間租出去的客房，讓公司試圖接近用戶的感受。這就是公司文化的核心：每一個領導、員工、房東都要做好自己的職責。
比如在30多人參觀的時候，就會有4位員工扮演導游，目的是讓每一個人都被照顧到；比如在做產品的時候，會讓每一位訪客都留言，通過他們去判斷一位房東是不是能留在平臺上。因此每年有超過一萬名訪客都成為了公司的粉絲。
公司文化有一定的獨特性，這種文化并不是適合任何一家公司。蘋果走到今天，在一定程度上離不開他封閉、隱秘的文化，蘋果公司的門衛(wèi)對訪客說的第一句話是“請勿拍照”。走進蘋果公司，就如同進入飛碟，在會議室可以拍照，但能出現在照片上的，也只是喬布斯的巨大照片了。
蘋果的文化并非不尊重訪客，而是認為自己是世界上最頂尖的以設計為主的公司，很容易被模仿，因此必須打造一種隱秘的文化。
訪問團在跟Facebook、Google的員工聊天的時候，曾問他們是否跟蘋果公司的員工打過交道，他們的回答都是“我不認識蘋果公司的人”。
在特斯拉，訪問團看到的是科技愿景成就美國夢的真實寫照，訪問團坐著迪斯尼或者環(huán)球影城那樣的過山車進行了參觀，熱愛特斯拉的員工非常自豪地告訴大家，他們擁有一架400萬噸的機器，能夠在幾秒鐘之內把鐵塊壓平。
這是一個機器人為生產主力的工廠，里面少數的人基本都是負責編程的碼農，因此可以說這是不可比擬的強大的科技文化。
在用分享讓世界變得更開放、連接更緊密的Facebook，公司更像一個非常美麗的downtown，里面有咖啡廳、游戲廳。這里豐富的留言，似乎構成了一張把世界公民聯(lián)結在一起的美麗地圖。
回過頭來看中關村的大部分公司，那里是一大堆椅子、一大堆員工，客氣一點的公司可能會放一些花點綴，讓大家覺得很溫馨。但這并不是用心打造的，符合我們想打造的文化的工作環(huán)境。
而硅谷的公司不只擁有一種代表科技、分享、開放的文化，而是有非常好的土壤，基于科技、分享和開放產生了很多不同的苗子，發(fā)展成很多偉大的公司。
偉大公司都有非常清晰的使命和文化，Airbnb的企業(yè)文化是友善、歸屬感；Google的使命是組織全球信息，文化是自由、民主、精英。創(chuàng)業(yè)者們有沒有想過，你創(chuàng)立的公司文化是什么，使命是什么？有沒有想過你找到的所謂的文化只是套話或廢話？很多大型公司，會很官僚地拿出一些冠冕堂皇的文化和使命掛在公司門口，如果領導在附近，員工不會說什么，但在私下，大家都會討論那種文化，說“騙誰呢？”
一直這么強調文化，那么公司文化該用來做什么呢？
第二，招攬頂尖人才
1998年的時候，李開復就回答為什么要頂尖的人才？他在《我的人才觀》里認為，“在工業(yè)社會里，一個最好的、最有效率的工人能多生產出20%或30%的產品；但是在信息社會里，一個最好的軟件研發(fā)人員，能夠比一個一般的人員多做出500%甚至1000%的工作。”
頂尖的人才有多厲害呢？
第一位要說的頂尖人才是Marc Andreessen，他做了第一個瀏覽器；后來在沒有云計算的時候，做了云計算；他做的第三件牛事，是開創(chuàng)了現在硅谷最火的VC公司。李開復認為，自己的創(chuàng)新工場比較像這家公司，因為他們對科技都有更多的掌控和趨勢的了解。
第二位要說的是Avie，他是喬布斯旗下兩個最重要的人物之一。蘋果的崛起、后來蘋果電腦里的軟件都出自Avie之手。
在電影《喬布斯》中，喬布斯被逐出蘋果公司后，說了這么一句話，“等Avie寫好了操作系統(tǒng)后，蘋果就必須把我買回去了”。不能寫程序的喬布斯之所以偉大，在一定程度上是因為會寫代碼的Aive。
對于這樣的頂尖人才，創(chuàng)業(yè)公司該給他們多少股份呢？給5%多嗎，20%合理嗎，這個答案值得每個CEO好好考慮考慮。
用最好的文化給優(yōu)秀人才放權，使他們創(chuàng)造最高的經濟收益。因為頂尖人才在公司早期特別重要，微軟研究院或者Google工程師隊之所以做的好，很大程度上是因為匯集了這一批超級厲害的能人。
怎么樣做好人才的管理呢？
一，作為創(chuàng)業(yè)公司CEO，應該把30%的時間花在人才上，其他時間用在樹立公司的文化、讓自己更強大，這三件事情應該占到CEO80－90%的時間。因為初創(chuàng)階段的20個員工是那么重要，所以CEO要抽出更多時間來找適合公司的人才。
二，對這些人才要做到財散人聚，對這些人才一定要慷慨，要把公司的股份、要把很好的利益讓給他們。要隨時記在心里，公司值100萬美元時，你占80%；公司值1000萬美元，你占20%，你會選擇哪一個？
三，隨著公司壯大，你一定要非常清晰的了解10%的核心員工。在國外有一個說法，如果你的公司碰到了問題，大船可能要沉了，但是你還有很少的資金，能夠二次創(chuàng)業(yè)，這個時候你只有小小的救生艇，只能放10%或者5%的人在里面，你必須要清楚這些人應該是誰？并且對他們要有相當程度的認可，要給他們很好的待遇，要了解他們想要什么，放權給他們。
四，在Google、微軟、蘋果，基本這三個公司都相信，一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人，所以當一個二流的人進入你的公司，你就開始往三流走了。尤其創(chuàng)業(yè)公司每年5倍、10倍的發(fā)展，這是很危險的。因為一流的人是有自信的，覺得你這方面比我強，我別的方面可能比你強。但是二流的人是沒有自信的，他要找一些軟弱、管得住、不敢挑戰(zhàn)他權威的人，所以三流的人再進公司，你基本就沒戲了。
當然這不見得適合每個行業(yè)，如果你做一個工廠，你要雇一批知識型的人才也許不適合。
五，作為一個聰明人，你想怎么被管理，就想怎么去管理人。一個聰明人要認知自己做的事情有價值，而且不但自己理解，老板也理解，所以在鼓勵員工方面，老板光發(fā)錢是不夠的，空說Good job是不夠的，作為老板一定要了解你的員工的技術的成就牛在什么地方。管理者花點時間理解，會對員工的激勵比什么都大。
另外對員工的放權也很重要，一個優(yōu)秀的CEO要對公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是對于如何去執(zhí)行技術、產品、銷售、市場，應該交給不同的人去做，給他們非常大的發(fā)展空間。一個什么都要管得很細的老板，是沒有辦法留住一流的人才的。
第三，創(chuàng)始人要擁有這些能力
一家公司能不能達到百億級市值，光有偉大的文化和頂尖的人才是不夠的，一個平庸的CEO無法帶領天才團隊打造偉大產品。
Facebook投資人Yuri投資了劉強東、雷軍等人，問及他所投的百億美金公司有什么特點，他的回答令很多人驚訝，他說這些百億美元的超級獨角獸，他們的CEO共同的特點就是偏執(zhí)、強大，他們絕不是四平八穩(wěn)的。你找一個超級職業(yè)經理人，某某公司的總經理、VP，他們會管理，能帶大團隊，又懂得產品和文化管理，但是他們不夠偏執(zhí)、自信和強大，因此做不出百億美元的公司。
回想這一次硅谷之行，見了這20多家公司，到底有多少強大、偏執(zhí)的人呢？
扎克伯格，要吃肉就自己殺
Facebook正在占領全球市場，但是還沒拿下一大片土地，為了拿下這塊市場，扎克伯格做了很多努力，他學習中文；參加清華經管學院的董事會，用中文演講；還邀請領導參觀自己的房間，展示自己讀過的有中國特色的書籍。無論Facebook能否進入中國，扎克伯格用自己的行動在展示強大、自信、偏執(zhí)的一面。
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